【正文】  美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5%在战略，95%在执行。”可见，提高“执行力”对管理者来说非常重要，对校长来说，执行力也同样重要。学校在不断前行的路上亟需构建卓越的执行力。学校管理者执行力的高低，往往决定学校是快速发展还是停滞不前，所以构建卓越学校执行力关键在于提升校长的领导执行力。
　　提升校长领导执行力必须澄清的问题
　　1.“想”和“干”哪个更重要？现实中有人主张“摸着石头过河”“干了再说，不对再改”，也有人主张“三思而后行”，因为“方向往往大于努力”。我认为这两种观点都有一定的道理。因为“想”与“干”这两者本身就是一对紧密联系、相互作用的统一体。要想成就事业，既要确定正确的方向，制定尽可能详尽的行动方案，也要不折不扣地贯彻执行。但是若要在这两者间分出优先次序，从概率的角度着眼，“想好”比“干好”更重要。当遇到执行不力的问题时，首先应该分析的是决策的有效性以及待执行方案是否科学周密。
　　2.“目标管理”和“过程管理”哪个更重要？依照权变
　　领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决于领导者的个人行为。某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情况和场合。教师素质较高，自主性强，可以以目标管理为主，过程管理为辅；而如果教师素质不够整齐，自律意识较弱，则应该以过程管理为主、以目标管理为辅。然而近年来，上级考核学校，学校考核中层领导，中层领导考核教师，以目标管理以及结果导向的理念和做法流行于世。这种过于极端的管理，不但导致执行问题得不到领导者应有的重视，而且缺乏以过程管理为支撑的结果考核，也会带来很多新的问题，如良好的成绩有可能是得益于良好的外部环境，而不是出于被考核者的自身努力。更有甚者会驱动被考核者编造或虚报信息，更何况目前绩效考核体系自身都存在不少问题，不利于全面客观公正的评价被考核者的思想和行为。我认为：应纠正学校管理中过于流行的这种结果导向的管理方式，转为实行以目标管理和过程管理兼顾的方式。换言之，既要问取得了什么成果，同时也要问成果是如何取得的，这样才能使执行者既关注最终目标，也关注执行的具体过程。
　　3.“统一执行”与“因地制宜”如何协调？执行问题的产生，也有人归结为要因地制宜、具体情况具体处理。这话从逻辑上说没有一点错，但真正的问题在于是否做到了“形散”与“神似”的统一。不少管理者在本位主义思想的作用下，不切实、准确地领会上级的战略意图，打着“实事求是”的幌子，各行其是，“令不行禁不止”，实为执行问题中最为严重的错误。说其严重，一是因为不认真贯彻执行上级政策或文件的精神，必将给整个组织的运转一致性与协调性带来危害；二是因为这种不执行还很容易被暂时认可，带坏更大范围内的风气；三是因为这种行为的危害具有滞后性，一旦其后果累积爆发，往往很难收拾。有鉴于此，学校必须在原则性规则与非原则性规则之间划清界限，明确“规定动作”与“自选动作”。凡“规定动作”，执行管理者必须一丝不苟地照做，如有特殊情况也必须在把握得准或报请校长或教育主管部门同意的前提下进行与政策精神不相违背的灵活变通。只有这样，才能协调好“统一执行”与“因地制宜”两者间的关系。
　　提升校长领导执行力有效策略及途径
　　一、提高校长自身的执行力
　　一是加强政治理论、方针政策、法律法规及科学管理理论的学习，不断提升内力，不断修炼内功，不断充实头脑，使自己成为有修养、有头脑、法纪观念强的内行校长；二是要领会精神，科学决策。对党的教育方针以及上级文件、要求、指示等等，都要深刻领会精神，准确把握其实质，这样才能使自己的规划、决策始终与党的方针政策保持一致，观点准确，上下齐心，号令统一；三是要增强党性，坚决执行。有效提升执行力，就要不断增强党性，保证党和上级组织的意图的贯彻落实。使学校的规划、决策保证政令畅通，令行禁止；四是要真抓实干，勇于创新。要将组织的要求，结合学校的具体工作，做到有新思路，有新点子，有新措施，有新成效。不搞形式主义、花架子，在真抓实干中去勇于创新，从而有效地提高自身的执行力。
　　二、建立有执行力的中层管理团队
　　1.精选中层管理者。
　　校长的办学思想是否贯彻到位，关键是靠执行力强的中层管理团队。校长要着力整合好三个核心流程，其优先顺序是人员、战略、运营，亦即用正确的人——做正确的事——将事做正确。校长要率领他的团队制定学校的发展战略，然后参考战略与蓝图选拔具有执行力的人才，要建立科学高效的选拔人才的机制，要优胜劣汰，能上能下，最大限度地调动中层管理者的积极性和主动性，激发起生命潜能。人员流程是格外重要环节，因为人用对才可能将事做正确。校长应为教师和干部积极搭建发展的舞台，不断拓展他们成长的空间，保证思想素质过硬、专业技能突出、有领导魄力的教师和中层管理者脱颖而出。对那些无所作为、知识老化、观念陈旧、不想干事、不会干事、干不成事的人，不能放在管理的职位上。
　　2.加强对中层管理者的工作指导。
　　加强工作指导，一是要详细介绍决策形成的过程及执行决策所应达到的要求，提高其执行决策的自觉性；二是要向中层管理者说明实施决策过程中各个部门的目标和责任，并明确奖罚措施；三是要深入基层，帮助中层管理者，特别是工作能力相对较弱的，拟定执行决策的具体方案；四是要帮助中层管理者解决工作中遇到的棘手问题。但是，校长必须明确，加强工作指导，决不是包揽中层管理者的具体工作，而只限对其工作提出指导性意见。具体工作的主导意见应该由中层管理者提出，只要合理、可行，校长应予以充分肯定，并鼓励其实施。
　　3.提升中层管理者的理解力。
　　校长所想和中层管理者所想，有时也并不能得到有效地统一。这时，校长应对中层管理者给予有力的指导和点拨，把道理说明白，期待以此作为提升中层管理者执行力的一次契机。校长应当承认，不是每位中层管理者都能很好地理解校长的意图，而理解上的偏差，可能会使校长的宏伟构想变成一场空谈。在学校管理中，校长必须指导中层管理者，帮助他们尽快清楚地认识到自身的不足与如何纠偏，帮助他们不断增强执行过程中的理解力。
　　4.强化对中层管理者的协调。
　　“木桶理论”的最初含义是：木桶的储水量取决于最短板的长度。据此理论，可以这样认为，学校中层管理者团队的整体执行力取决于“最短板的长度”。因此，在学校中层管理者的任用上，一定要坚持能者上、庸者下，采用科学、民主的干部选拔任用办法，把够长度的“板材”吸纳到“木桶队伍”中来。在学校中层管理者队伍团队中，必须时刻强调协作和团结，如果没有良好的相互配合意