【正文】  美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5%在战略，95%在执行。”可见，提高“执行力”对管理者来说非常重要，对校长来说，执行力也同样重要。学校在不断前行的路上亟需构建卓越的执行力。学校管理者执行力的高低，往往决定学校是快速发展还是停滞不前，所以构建卓越学校执行力关键在于提升校长的领导执行力。
　　提升校长领导执行力必须澄清的问题
　　1.“想”和“干”哪个更重要？现实中有人主张“摸着石头过河”“干了再说，不对再改”，也有人主张“三思而后行”，因为“方向往往大于努力”。我认为这两种观点都有一定的道理。因为“想”与“干”这两者本身就是一对紧密联系、相互作用的统一体。要想成就事业，既要确定正确的方向，制定尽可能详尽的行动方案，也要不折不扣地贯彻执行。但是若要在这两者间分出优先次序，从概率的角度着眼，“想好”比“干好”更重要。当遇到执行不力的问题时，首先应该分析的是决策的有效性以及待执行方案是否科学周密。
　　2.“目标管理”和“过程管理”哪个更重要？依照权变
　　领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决于领导者的个人行为。某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情况和场合。教师素质较高，自主性强，可以以目标管理为主，过程管理为辅；而如果教师素质不够整齐，自律意识较弱，则应该以过程管理为主、以目标管理为辅。然而近年来，上级考核学校，学校考核中层领导，中层领导考核教师，以目标管理以及结果导向的理念和做法流行于世。这种过于极端的管理，不但导致执行问题得不到领导者应有的重视，而且缺乏以过程管理为支撑的结果考核，也会带来很多新的问题，如良好的成绩有可能是得益于良好的外部环境，而不是出于被考核者的自身努力。更有甚者会驱动被考核者编造或虚报信息，更何况目前绩效考核体系自身都存在不少问题，不利于全面客观公正的评价被考核者的思想和行为。我认为：应纠正学校管理中过于流行的这种结果导向的管理方式，转为实行以目标管理和过程管理兼顾的方式。换言之，既要问取得了什么成果，同时也要问成果是如何取得的，这样才能使执行者既关注最终目标，也关注执行的具体过程。
　　3.“统一执行”与“因地制宜”如何协调？执行问题的产生，也有人归结为要因地制宜、具体情况具体处理。这话从逻辑上说没有一点错，但真正的问题在于是否做到了“形散”与“神似”的统一。不少管理者在本位主义思想的作用下，不切实、准确地领会上级的战略意图，打着“实事求是”的幌子，各行其是，“令不行禁不止”，实为执行问题中最为严重的错误。说其严重，一是因为不认真贯彻执行上级政策或文件的精神，必将给整个组织的运转一致性与协调性带来危害；二是因为这种不执行还很容易被暂时认可，带坏更大范围内的风气；三是因为这种行为的危害具有滞后性，一旦其后果累积爆发，往往很难收拾。有鉴于此，学校必须在原则性规则与非原则性规则之间划清界限，明确“规定动作”与“自选动作”。凡“规定动作”，执行管理者必须一丝不苟地照做，如有特殊情况也必须在把握得准或报请校长或教育主管部门同意的前提下进行与政策精神不相违背的灵活变通。只有这样，才能协调好“统一执行”与“因地制宜”两者间的关系。
　　提升校长领导执行力有效策略及途径
　　一、提高校长自身的执行力
　　一是加强政治理论、方针政策、法律法规及科学管理理论的学习，不断提升内力，不断修炼内功，不断充实头脑，使自己成为有修养、有头脑、法纪观念强的内行校长；二是要领会精神，科学决策。对党的教育方针以及上级文件、要求、指示等等，都要深刻领会精神，准确把握其实质，这样才能使自己的规划、决策始终与党的方针政策保持一致，观点准确，上下齐心，号令统一；三是要增强党性，坚决执行。有效提升执行力，就要不断增强党性，保证党和上级组织的意图的贯彻落实。使学校的规划、决策保证政令畅通，令行禁止；四是要真抓实干，勇于创新。要将组织的要求，结合学校的具体工作，做到有新思路，有新点子，有新措施，有新成效。不搞形式主义、花架子，在真抓实干中去勇于创新，从而有效地提高自身的执行力。
　　二、建立有执行力的中层管理团队
　　1.精选中层管理者。
　　校长的办学思想是否贯彻到位，关键是靠执行力强的中层管理团队。校长要着力整合好三个核心流程，其优先顺序是人员、战略、运营，亦即用正确的人——做正确的事——将事做正确。校长要率领他的团队制定学校的发展战略，然后参考战略与蓝图选拔具有执行力的人才，要建立科学高效的选拔人才的机制，要优胜劣汰，能上能下，最大限度地调动中层管理者的积极性和主动性，激发起生命潜能。人员流程是格外重要环节，因为人用对才可能将事做正确。校长应为教师和干部积极搭建发展的舞台，不断拓展他们成长的空间，保证思想素质过硬、专业技能突出、有领导魄力的教师和中层管理者脱颖而出。对那些无所作为、知识老化、观念陈旧、不想干事、不会干事、干不成事的人，不能放在管理的职位上。
　　2.加强对中层管理者的工作指导。
　　加强工作指导，一是要详细介绍决策形成的过程及执行决策所应达到的要求，提高其执行决策的自觉性；二是要向中层管理者说明实施决策过程中各个部门的目标和责任，并明确奖罚措施；三是要深入基层，帮助中层管理者，特别是工作能力相对较弱的，拟定执行决策的具体方案；四是要帮助中层管理者解决工作中遇到的棘手问题。但是，校长必须明确，加强工作指导，决不是包揽中层管理者的具体工作，而只限对其工作提出指导性意见。具体工作的主导意见应该由中层管理者提出，只要合理、可行，校长应予以充分肯定，并鼓励其实施。
　　3.提升中层管理者的理解力。
　　校长所想和中层管理者所想，有时也并不能得到有效地统一。这时，校长应对中层管理者给予有力的指导和点拨，把道理说明白，期待以此作为提升中层管理者执行力的一次契机。校长应当承认，不是每位中层管理者都能很好地理解校长的意图，而理解上的偏差，可能会使校长的宏伟构想变成一场空谈。在学校管理中，校长必须指导中层管理者，帮助他们尽快清楚地认识到自身的不足与如何纠偏，帮助他们不断增强执行过程中的理解力。
　　4.强化对中层管理者的协调。
　　“木桶理论”的最初含义是：木桶的储水量取决于最短板的长度。据此理论，可以这样认为，学校中层管理者团队的整体执行力取决于“最短板的长度”。因此，在学校中层管理者的任用上，一定要坚持能者上、庸者下，采用科学、民主的干部选拔任用办法，把够长度的“板材”吸纳到“木桶队伍”中来。在学校中层管理者队伍团队中，必须时刻强调协作和团结，如果没有良好的相互配合意识，不能做好互相的补位和衔接，有时甚至出现“内耗”，即便单个的木板再长也没用，木桶的最终储水量决不会高。这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一只完整的木桶、一个团队。
　　5.校长明确中层管理者的责、权、利，敢于授权。
　　责、权、利不清会使中层管理者出现大量的越位或不到位行为，因此在学校的管理架构中一定要分工明确、责任清晰：决策层——强调谋划、决策、创新功能；执行层——强调执行、协调、规制功能；操作层——强调操作、实施、反馈功能。学校中层机构众多，必须合理划分各部门、各人员职责。在学校内部的权利运行机制上，应明确各部门的职权范围，合理分配利润，并实施责任追究制。实施责任追究制可以减少职责不清导致的部门之间的责任推诿倾向，有利于日常事务的归口管理和突发事件的应急处理，也有利于师生对中层管理者不作为的监督。校长还必须依据中层管理者的职权范围和德才状况予以充分授权。凡属中层管理者职权范围内的事情，尽量放手让他们独立地思考问题，自主地解决问题，力戒事无巨细、事必躬亲。校长必须敢于和善于授权于中层管理者，促使中层管理者最大限度地发挥出潜能，增强执行力。
　　6.中层管理者实行流动轮岗制。
　　中层管理者长期处于一个消极性远大于积极性的位置上，容易产生职业倦怠感而影响工作的积极性，降低执行力，并且中层管理者长期基于本部门的视角工作，有可能发展成本位主义思想，不利于开展整体工作。学校建立良好的流动轮岗制度，有利于扩大中层管理者的视野和提高工作能力，降低部门本位主义，同时多部门的历练有利于培养校级后备干部。
　　三、强化执行角色意识
　　1.要明确中层的被管理者角色。在学校工作中，校长和中层管理者同处于一个集体中，为了共同的事业而奋斗，彼此人格是独立的、平等的，同是学校管理的主体。但是，每一位中层管理者又必须十分清楚地认识到，校长是学校的领导者和管理者，代表国家和人民的利益去领导和管理学校，是学校的灵魂。校长与中层管理者在学校管理活动中，必须是指挥与服从、知识与智能互补、相互协调的关系。只有这样，才能使学校的决策领导和管理活动有序进行，最优化达到预期的工作目标。所以，必须强化组织观念，下级必须服从上级，必须严格执行校长的正确指示和规定，拒绝借口，完美执行。
　　2.要明确中层的领导角色。中层管理者担负着多种管理职能，对学校各项具体工作具有领导作用。学校领导工作是一项多系列、多层次的系统工程，当今时代，单靠校长个人的职能是远远不够用的。就个人而言，校长不可能是全才，不可能样样都精通，不可能有那么多的精力去做各类具体工作。每一位中层管理者，都要以主人翁的姿态、强烈的事业心和高度的责任感，帮助校长全面掌握学校情况和信息。要经常进行调查研究，多方获取、集中、加工和处理信息，使上情下达，下情上馈，积极提出合理化的建议和正确的意见，以帮助校长做出正确、科学的决策，当好校长的参谋，尽可能减少失误。另外，对校长做出的计划、方案要严格执行，努力创新工作思路和方式方法，当好执行官。在班子集体中做到团结互助，职能互补，杜绝内讧，将工作做到极致，取得最佳效益。
　　3.要明确中层的教育者角色。中层管理者在师生的心目中，是德才兼备、众望所归的理想形象，这就决定了中层管理者既处于领导地位，又处于教育者地位，扮演着领导和教育者的双重角色。中层管理者只有被教师敬佩，才能在各项工作中调动教职工的积极性，才能在其人格、言传、身教方面发挥其表率作用，推动学校工作向前发展。所以，中层管理者尤其要注意个人的修养，在思想品德、文化科学知识、业务技能和言行举止等方面具有较高的素质。
　　4.要明确中层的服务者角色。管理工作最大的忌讳就是单纯性发号施令，中层管理者在履行领导职责的过程中，一方面要实实在在地管，另一方面又绝不能以领导人自居而凌驾于教师之上。这样的不良现象和行为应全力避免，代之而行的是从学校教育大局出发，想学校之所想，急学校之所急。在政策、法规及原则允许的范围内，为师生排忧解难，消除不良干扰，提供优质服务，创造和谐的发展环境。
　　四、完善学校执行机制
　　1.要建立科学的学校管理机制。管理要有制度保障。学校制度以及内部运行机制是学校管理保持和谐、稳定和步调一致所必需的行为规范，学校必须有一套高效的制度作为抓手，以实现管理效益的最大化。制订符合学校实际的制度，是学校实施和谐管理、提高管理能力的前提，也是学校管理者提高执行力的基础。为此，在制定制度时不能闭门造车，不切实际；一定要考虑学校的实际校情，要考虑教师的可接受性，要适应教师的“最近发展区”，要深入到教师之中，集思广益，以人为本。这样制定出来的制度才有利于强化制度本身的激励和约束功能，执行起来也才有坚实的群众基础。管理制度制定后，关键在执行，切忌只喊口号不做事。中层管理者应该严格遵守按程序、按制度办事、按客观规律办事的执行原则办事。要建立问责制度，明确每一项制度执行的责任人，对于因为执行者主观不努力而造成的执行不力要追究其责任。
　　2.要建立系统的督查机制。对目标的追踪跟进管理，是学校执行能力的核心所在。所以在对待学校具体工作任务时，一定要制定一份清晰的跟进督导计划。同时，要分阶段督查计划的实施情况找出计划和实际行动之间的差距，并迫使人们采取相应的行动来协调整个学校的工作进展。
　　3.要建立严密的绩效评估机制。绩效评估主要包括以下四个方面：明确评估的对象和内容；告诉被评估者评估指标的目标值和权重的分配；不断进行相互沟通，发现提高绩效的关键要素；将评估结果与奖罚制度挂钩。建立评估体系的目的在于树立“责任原则”，杜绝或避免“相互推卸责任，最终无人负责”的现象。设计合理的执行流程，注重细节管理合理的执行流程是学校有序运行的保障，要使中层管理者明确常规工作及重大事宜的执行流程。强调管理的规范化，在执行每一个流程中，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动。并在每个执行链中提炼出几点核心内容，以便执行者能优先配置执行资源，而不是到处是重点，漫无边际。细节决定成败。通用电气总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”，但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树，而是他身体力行的一些管理细节：手写“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工；能叫出1000多位通用电气管理人员的名字；亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人等等。所以中层管理者在完成目标任务时，应从细节抓起，注重细节管理，完善细节，追求完美。
　　五、打造学校执行力文化
　　学校在前进中如何使每位教师不同的力最终成为一股“共线同向”的合力，只有依靠学校文化，需要学校有强烈的“执行力文化”。一是构建愿景文化。这种文化使得每位教师均全心全意地投入到自己的工作中去，二是加强思想引领。校长要从组织上、制度上、措施上、方法上加强对学校执行群体的思想引领，促使领导干部和教师树立正确的人生观、价值观和敬业精神、团队精神。当敬业精神、团队精神变成一种习惯时，学校决策方案一旦确定，执行群体就能担负起自己的责任，并自觉改变自己的行为，最终使学校形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结紧张、努力超越、追求卓越的执行力文化。